Quelques jours avant l’officialisation de l’acquisition des activités du groupe Boardriders pour l’Europe de l’Ouest par le groupe breton Beaumanoir, Nicolas Foulet, président de la zone Europe de Boardriders, a reçu «Sud Ouest» dans son bureau du siège de Saint-Jean-de-Luz. Il y a partagé les perspectives ouvertes par cette transaction et un certain optimisme.
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La nouvelle a été annoncée ce jeudi 14mars aux salariés gardiens sur la zone Europe des marques Quiksilver, Billabong, Roxy, DC Shoes, Element et RVCA. Cette réorganisation passerait par la suppression de 164 postes à Saint-Jean-de-Luz et la création de 44 autres
Pouvez-vous préciser quel est l’objet exact de la transaction conclue avec le groupe Beaumanoir?
Il s’agit de la vente de l’entreprise et la cession de l’exploitation des marques sur le territoire Europe de l’ouest au groupe Beaumanoir. Pour bien comprendre l’histoire, il faut retourner un peu en arrière. Le groupe Boardriders, qui était un groupe mondial complètement intégré, a été vendu à Authentic Brands Groupe (ABG) en septembre 2023. Cette entreprise se base sur un business model très différent de ce que nous avons pu connaître jusqu’à présent: ils rachètent des entreprises, récupèrent la propriété intellectuelle des marques, puis s’appuient sur des opérateurs pour exploiter ces dernières. Lesquels opérateurs doivent s’acquitter d’une redevance à ABG. Au moment où nous avons été rachetés par ABG, nous savions que nous deviendrions autre chose. Nous nous sommes mis en ordre de marche pour nous projeter dans cette perspective. C’est là où le groupe Beaumanoir est apparu dans le champ des possibilités.
“C’est un retour au modèle originel de Quiksilver, un schéma très sain pour le business, plus simple aussi, qui doit nous permettre de repartir de l’avant”
Lorsque l’on parle de l’Europe de l’ouest, quel territoire est concerné?
C’est un territoire qui englobe vingt pays, dont l’Angleterre, l’Irlande, le Benelux, l’Allemagne, l’Autriche, la Suisse, l’Italie, la Grèce, l’Espagne, le Portugal et évidemment la France. C’est un périmètre moins large que ce que représentait Boardriders Europe jusqu’alors, puisque ABG a cédé l’exploitation des marques du groupe à d’autres partenaires dans les pays de l’Est, en Russie, qui était devenue un peu problématique pour nous depuis le début de la guerre, ainsi que pour la partie africaine.
En quoi cette vente représente-t-elle une bonne opportunité selon vous?
Nous conserverons [par délégation de Beaumanoir, NDLR] l’exploitation pour l’Europe des sept marques de Boardriders (Quiksilver, Roxy, Element, Billabong, DC Shoes, RVCA, VonZipper): c’est-à-dire que nous allons designer les produits, en assurer le marketing, les sourcer, les distribuer… Par ailleurs, le siège de Boardriders reste bien ancré au Pays basque, ce qui est important pour l’écosystème économique local. Dernier point important: nous restons en charge, ici à Saint-Jean-de-Luz, du marketing et du design des marques Quiksilver, Roxy et Element au niveau mondial.
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Quid des autres marques?
D’autres opérateurs en définiront les grandes directions. Il n’empêche que, par exemple pour un Billabong, on sera en capacité ici de designer et produire nos collections, et d’adapter le marketing à notre périmètre.
En quoi cela va-t-il changer votre façon de travailler?
Le monde d’avant, très globalisé, était fait de compromis. Lorsqu’une équipe de design et marketing travaillait sur une collection pour Quiksilver, elle le faisait pour le monde entier. Les besoins étaient pourtant différents en fonction de l’évolution qu’ont pu connaître les marques en trente ou quarante ans, en fonction des hémisphères aussi. C’était compliqué d’offrir à l’ensemble des régions le bon produit provenant d’une seule et même origine. Le gros avantage de ce nouveau modèle, c’est que nous allons pouvoir faire le focus sur l’Europe de l’ouest, et notamment la France, notre pays n°1. C’est un retour au modèle originel de Quiksilver, créé en 1969 puis développé sur ce mode de licences, un schéma très sain pour le business, plus simple aussi, qui doit nous permettre de repartir de l’avant.
Qu’apporte le groupe Beaumanoir dans ce tableau?
Ce sont des spécialistes de la logistique, ils sont extrêmement bien équipés en termes de sourcing et avancés en la matière, en ce qui concerne le développement durable, ce qui nous donnera un avantage compétitif très important. C’est un groupe français, spécialiste du retail, dynamique, entrepreneur. Nous sommes passés par une période très compliquée, de 2016 à 2023, alors que nous étions détenus par un fond de retournement, dont l’optique n’était pas l’investissem*nt pour faire grandir l’entreprise. On s’est recroquevillé sur nous-mêmes. Avec le groupe Beaumanoir, on va réinvestir les centres-villes que nous avions quittés. Humainement, entre Bretons et Basques, nous avons des valeurs qui se ressemblent.
“Nous avons réussi à conserver les sept marques centralisées au même endroit. Une vraie victoire”
Qu’en est-il du projet de restructuration, et des 120 suppressions d’emplois, dont l’annonce est survenue quelques semaines après celle de la vente?
Il n’est pas lié à la vente au groupe Beaumanoir. Nous avons élaboré ce projet de restructuration bien avant tout contact. Il est plutôt à mettre en rapport avec le business model d’ABG. Deux éléments principaux ont rendu nécessaire cette restructuration et nous ont incités à anticiper. Le premier vient du fait que nous allons devoir payer une redevance, ce qui change la donne économiquement parlant: avec Beaumanoir ou n’importe quel autre repreneur, nous aurions dû en passer par là. Ensuite, nous allons réduire notre périmètre. Ces changements, dont la création de 44nouveaux emplois, pour des profils qui n’existaient pas chez nous et pour lesquels nous proposerons notamment des formations en interne, étaient nécessaires pour entrer dans ce nouveau monde.
Au terme de ce plan, combien d’employés seront encore présents sur le site luzien?
Nous conserverons un peu plus de 450employés. Cela reste très important sur la zone sud-ouest.
Votre discours est très positif. Qu’est-ce qui vous pousse à cet optimisme?
Il faut comprendre que cela aurait pu être totalement différent. Dans son mode de fonctionnement, ABG a plutôt tendance à fragmenter. Ils auraient pu donner la licence des différentes marques de Boardriders à différents opérateurs à travers l’Europe, par pays, par catégorie de produits. Nous avons réussi à conserver les sept marques centralisées au même endroit. C’est une vraie victoire.
